Veröffentlicht von Hier ist ein Beispiel für eine Strategie aus der Praxis zum Aufbau eines neuen Dienstleistungsunternehmens.
Das Grundgerüst einer Geschäftsstrategie ist eigentlich recht einfach.
- Marktanalyse
- Strategische Vorteile analysieren und Zielgruppe festlegen
- Strategie formulieren
Diesen Grundgedanken wende ich das von mir vor einigen Wochen gegründete Unternehmen an. Wir bieten Immobilienverwaltung als Dienstleistung in Berlin an.
Marktanalyse
Das Konzept, das mir in diesem Bereich am meisten hilft, ist Michael Porters Fünf-Kräfte-Modell. In seinem Buch „Competitive Strategy“ plädiert er dafür, die folgenden fünf Einflussfaktoren zu betrachten:
- Wettbewerb in der Branche
- Neue Marktteilnehmer
- Ersatzprodukte
- Verhandlungsmacht der Kunden
- Verhandlungsmacht der Lieferanten
Sein Argument lautet: Nur wenn man die Branchenlandschaft kennt, kann man eine rationale Entscheidung für die richtige Strategie treffen.
Faktor 1: Branchenwettbewerb
Um die Marktdynamik zu verstehen, betrachte ich das jährliche Wachstum der Wohnungen in Berlin. Generell steigt die Anzahl der Wohnungen in Deutschland um etwa 1,5 % pro Jahr. Ich gehe davon aus, dass dies auch für Berlin gilt, obwohl der Wert wahrscheinlich höher liegt.
Als Nächstes analysiere ich den Wettbewerb. Meine Recherchen ergaben zwei interessante Indikatoren.
Erstens: In Berlin kommen 115 Hausverwalter auf 100.000 Wohnungen. Zum Vergleich: In München sind es 140, in Hamburg 129 und in Köln 146.
Zweitens: Gespräche mit Immobilieneigentümern zeigten einen Mangel an Alternativen, insbesondere für kleinere Wohnanlagen. Diese finden keine qualifizierten Verwalter, weil sie schlichtweg zu klein sind. Der Arbeitsaufwand ist im Grunde derselbe, aber externe Verwalter bekommen dafür weniger Geld. Daher tendieren die allermeisten Wettbewerber dazu, sich auf größere Wohnanlagen zu konzentrieren. Dieser finanzielle Anreiz wirkt einer Fokussierung auf kleinere Kunden entgegen.
Meine wichtigste Erkenntnis aus diesem Abschnitt ist, dass es in Berlin zu wenige Immobilienverwalter gibt und die Nachfrage nach dieser Dienstleistung steigt, wenn auch nur leicht.
Faktor 2: Bedrohung durch neue Marktteilnehmer
Da Immobilienverwaltung eine Dienstleistung ist, sind die Markteintrittsbarrieren extrem niedrig. Im Prinzip könnte jeder mit tausend Euro oder weniger ein Nebengewerbe gründen.
Statistiken zeigen jedoch, dass mehr Wettbewerber den Markt verlassen als neue hinzukommen. Die beiden Hauptgründe dafür sind der Mangel an qualifizierten Mitarbeitern und der Ruhestand etablierter Geschäftsinhaber. Ich sehe diese Faktoren als einen grundlegenden Trend, der sich nicht so leicht umkehren lässt.
Die Schlussfolgerung lautet daher: Selbst wenn es immer mehr neue Wettbewerber gäbe, würde es Jahre dauern, bis mehr neue Unternehmen auf den Markt kämen als ausscheiden. Es besteht also aus meiner Sicht keine große Bedrohung.
Faktor 3: Verhandlungsmacht der Lieferanten
In einem Dienstleistungsunternehmen sind die wichtigsten Lieferanten die Mitarbeiter! Natürlich wird auch unser Unternehmen Schwierigkeiten haben, neue Mitarbeiter zu finden, genau wie alle anderen.
Angesichts des Gesamttrends gehe ich davon aus, dass die Verhandlungsmacht zukünftiger Arbeitnehmer sehr hoch sein wird. Die Gehälter dürften deutlich steigen, sodass Unternehmen die benötigten Mitarbeiter rekrutieren können.
Faktor 4: Verhandlungsmacht der Kunden
Dieser Bereich ist unproblematisch. Aufgrund steigender Nachfrage und sinkenden Angebots sind Kunden bei Preisverhandlungen benachteiligt. Hausverwaltungen können sich ihre Kunden aussuchen und hohe Preise durchsetzen.
Einzelberichte zeigen, dass es Fälle gibt, in denen Unternehmen das Vierfache des üblichen Preises angeboten haben, um einen kleinen Wohnblock zu übernehmen.
Faktor 5: Gefahr von Ersatzprodukten
Der Faktor, der sich zur „Bedrohung des Jahres“ entwickelt hat, ist offensichtlich KI oder jede andere Automatisierungssoftware. Meiner Ansicht nach ist der unersetzliche menschliche Faktor in der Hausverwaltung sehr groß. In den meisten Fällen muss ein Mensch am Telefon erreichbar sein. Auch die Organisation von Eigentümerversammlungen zur Entscheidungsfindung kann nicht vollständig von Software übernommen werden. (Ja, ich bin da vielleicht etwas naiv. 😂)
Nebenbei bemerkt: Ein Großteil des Marktes besteht aus Investoren statt aus Selbstnutzern. Investoren mischen sich üblicherweise nicht in die Verwaltung ein, sondern überlassen diese lieber jemand anderem.
Beide Faktoren sollten die Gefahr von Ersatzprodukten gering halten. Ich vermute jedoch, dass insbesondere bei kleineren Wohnanlagen die Tendenz besteht, dass manche Eigentümer die Verwaltung selbst übernehmen. Vor allem, wenn die Preise viermal so hoch sind wie üblich.
Strategischen Vorteile analysieren und Zielgruppe definieren
Unsere idealen Kunden sind kleinere Wohnanlagen mit bis zu 25 Einheiten pro Gebäude. Wenn wir uns auf diese konzentrieren, wird sich die große Mehrheit unserer Konkurrenten nicht für uns interessieren. Große Häuser bringen hohe Umsätze. Die Nachfrage kleiner Kunden ist jedoch stärker, da sie weniger Alternativen haben.
Aber warum ist es sinnvoll, sich auf kleine Kunden zu konzentrieren, wenn alle anderen sie aus gutem Grund links liegen lassen?
Erster Vorteil: Motivierte Mitarbeiter sind bereits vorhanden
Um diesen Punkt zu verdeutlichen, möchte ich kurz auf die Eigentümerstruktur des neuen Unternehmens eingehen. Die beiden größten Gesellschafter sind ein langjähriger Freund und ich.
Mein Freund betreibt ein Reinigungsunternehmen mit einem kleinen, engagierten Team. Die meisten Mitarbeiter sind seit über 10 Jahren bei ihm. Schwierigkeiten und Marktentwicklungen in seiner Branche zwingen ihn, nach Alternativen zu seinen Stammkunden zu suchen.
Ich habe ein kleines Buchhaltungsbüro mit zwei Mitarbeitern, die sich beide als sehr loyal erwiesen haben. Wir arbeiten noch keine zehn Jahre zusammen, aber ich bin überzeugt, dass wir diesen Meilenstein erreichen werden.
Das bedeutet, dass wir für die Chancen in der Immobilienverwaltung bereits über qualifiziertes Personal verfügen. Ein Personalmangel wird voraussichtlich erst nach einigen Jahren auftreten. Bis dahin haben wir hoffentlich eine Marktposition erreicht, die es uns ermöglicht, bei Bedarf neue Talente zu finden.
Zweiter Vorteil: Wir können mit einem einzelnen Kunden mehr verdienen als andere
Die entscheidende Frage ist: Wie können wir genug Gewinn erwirtschaften? Ganz einfach: Wir bieten mehr Dienstleistungen an als andere.
Dank der Reinigungsexpertise und der Mitarbeiter meines Freundes können wir diese Dienstleistung intern anbieten. Dadurch erzielen wir die Marge, die ein externer Dienstleister hätte.
Ich besitze alle erforderlichen Zertifikate für eine Lizenz für Finanzdienstleistungen. Daher können wir Finanzprodukte wie Versicherungen und Darlehen anbieten. Auch dadurch erzielen wir die Marge, die ein externer Dienstleister hätte.
Beide Faktoren ermöglichen es uns, mit einem einzelnen Kunden mehr zu verdienen als unsere Wettbewerber.
Weitere Vorteile
Neben diesen beiden Punkten sprechen noch weitere Faktoren für uns. Wir haben Erfahrung im Unternehmensaufbau. Wir verfügen über ausreichend Kapital, um ein bis zwei Jahre zu überleben. Darüber hinaus können wir unsere Gehälter unter dem Marktniveau ansetzen. Und noch einiges mehr.
Doch das sind keine dauerhaften strategischen Vorteile. Jeder mit genügend Kapital und einer steilen Lernkurve kann uns überholen.
Die beiden genannten strategischen Vorteile lassen sich wahrscheinlich nicht so einfach kopieren. Die Loyalität eines Teams zeigt sich erst nach jahrelanger Zusammenarbeit. Um in Deutschland Finanzdienstleistungen anbieten zu können, ist eine entsprechende Ausbildung erforderlich. Und niemand, der in die Immobilienverwaltung einsteigt, beginnt mit den entsprechenden Zertifikaten für den Vertrieb von Finanzprodukten.
Strategie formulieren
Es gibt drei zentrale Herausforderungen in unserem Markt:
- Aufbau eines neuen Unternehmens
- Finden qualifizierter und motivierter Mitarbeiter
- Profitabilität mit der gewählten Zielgruppe
Wir begegnen diesen Herausforderungen mit:
- der Fokussierung auf eine vom Markt vernachlässigte Kundengruppe,
- einem Mitarbeitermanagement, das Mitarbeiterbindung und -entwicklung über Fluktuation stellt,
- der Erweiterung unseres Angebots für Bestandskunden.
Diese strategische Ausrichtung führt zu drei Richtlinien, an die wir uns halten:
- Wir konzentrieren uns in unserem Marketing ausschließlich auf kleine Wohnanlagen.
- Die Bindung und Weiterentwicklung unserer Mitarbeiter ist wichtiger als die Suche nach neuen.
- Wenn wir etwas für unsere Kunden tun können, werden wir es versuchen!
Alle zukünftigen Aktivitäten müssen diesen drei Regeln entsprechen.
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